Küresel fiyat savaşları ve COVID-19 etkileri ile petrol fiyatları geçtiğimiz 3 yıl içerisinde 35 dolar ile tarihindeki en büyük gerilemelerden birini yaşadı. 2022 Temmuz’unda ise 120 dolar ile son 6 yılın en yüksek seviyesini de görmüş oldu. Gerçekleşen fiyat dalgalanmaları rafineri ve petrokimya sektörünün yüksek değişkenliğe sahip bir piyasaya bağlı olduğunu bir kez daha kanıtlamış oldu. Değişimin kaçınılmaz olduğu bu süreçte her sektörde olduğu gibi petrokimya sektöründe de çevik kararlar alarak değişimin iyi kurgulanması, krizlerin fırsata dönüştürülmesinde önemli bir adımdır. Kriz anlarında arz talep dengelerini iyi yöneterek çevik kararlar alabilmek ve değişimleri yönetebilmek organizasyonun varlığını etkili bir şekilde sürdürebilmesi için en temel ilkedir.

Peki, doğası gereği büyük ve kompleks olan bu yapılarda organizasyon olarak çevik bir şekilde karar alabilmek ve potansiyel değerleri yakalayabilmek ne kadar mümkün?

Kırılması zor bir kabuk

Ham petrolden rafineri ürünleri üretimine (nafta, LPG, diesel vb), naftadan da petrokimya ürünleri üretimine (etilen, aromatik, polimer vb.) doğru birbirini besleyen fabrikalardan oluşmuş bu komplekste sürdürülebilir üretimi sağlayabilmek adına ayrı alanlarda uzmanlaşma ihtiyacı oluşmuştur. Üretim, satış, satın alma gibi fonksiyonlar etrafında özelleşmiş uzmanlıklar yer alır. Zamanla fonksiyon içerisindeki kaynaklar kendi içerisinde daha yoğun bir iletişim ve etkileşim içerisine girerler. İletişimin artışından kaynaklı olarak ortak teknik bilgiye sahip olurlar. Birbirlerine olan bağlılık ve güvenlerini her geçen gün daha da besleyen bir çalışma ortamı oluşur. Bu yapı içinde birimler; deneyim, kazanım ve bilgilerini kendi içlerinde tutarak sadece kendi birimlerinin verimliliğine katkı sağlayacakları ortak bir kültür yaratmaya başlarlar. Organizasyon içerisinde bu kültür benimsendikçe, iş birliği o uzmanlık içerisinde daha ağır basar ve her uzmanlık alanı kendi fonksiyonunun performansını en üst düzeye çıkarmayı hedefler. Bu kültürün yer edinmesi sonucunda;

• Karar alma-verme süreçlerinde kullanılan bakış açıları daha sınırlı olabilir,
• Ortak şirket performansı yerine birim ya da bireysel performanslar konuşulmaya başlar,
• Birimler arasında hedef çatışmaları oluşabilir ve ortak payda kaybedilebilir,
• Değer yaratmak ve yakalayabilmek sadece fonksiyonlar seviyesinde yakalanan küçük iyileştirme alanları seviyesinde yer alır.

Yukarıda belirtilen çalışma kültürü, organizasyonda uzun yıllar boyunca benimsenip kemikleştiğinde kırılması zor bir kabuğa dönüşebilir. Bu kabuk, organizasyonlar için küresel ve ulusal değişimlere hızlı uyum sağlamak ve değer odaklı karar alabilmek açısından hantal bir yapı oluşturabilir. Bir başka deyişle, simetrik bilgi ortamının hazırlanmasını geciktirerek piyasaya adapte olabilmeyi, fırsatları yakalamayı zorlaştırabilir.

Çarkın işlemesinde çevikliğin kolaylaştırıcı rolü

Bilginin bir fonksiyonda toplandığı bu çalışma ortamını dinamik ve etkili bir çalışma ortamına dönüştürmek mümkün mü?

İşe, birim içerisinde yer alan iş birliği kültürünü birimler arası iş birliğine dönüştürmekle başlanabilir. Diğer bir ifadeyle, fonksiyon özelinde uzmanlaşan ekiplerin, diğer uzmanlık alanlarıyla birlikte çalışabilmesi ve ortak bir hedef etrafında toplanabilmesi organizasyondaki çarkları harekete geçirmek için doğru bir başlangıçtır. Bu aşamadan sonra gizli kalmış potansiyeller açığa çıkmaya başlar.

Çeviklik işte tam da burada hayatımıza girerek kolaylaştırıcı bir rol oynar. Çevik yaklaşımının özünde, çok disiplinli takımların ortak bir masa etrafında aynı amaç için bir araya gelmesi ve otonomlaşması yatmaktadır. Takımlar; fonksiyon hedefleri etrafında birleşmek yerine, şirkete katılan değeri maksimize etmeyi sağlayacak ortak amaçlar etrafında birleşirler. Her çevik takım aslında küçük birer start-up gibi çalışır. Bu birleşimden, iş birliği ve takım olabilme kültürü doğar. Kültürel dönüşümü başlatan en önemli bileşenler arasında yer alan çok disiplinli takımların faydaları aşağıdaki gibi özetlenebilir:

“Çevik yaklaşımının özünde, çok disiplinli takımların ortak bir masa etrafında aynı amaç için bir araya gelmesi ve otonomlaşması yatmaktadır.”

Çok disiplinli takımlar;

-İşlerin önceliklendirilmesi karmaşasını çözebilir,

-İletişimi ve çıktı kalitesini artırır,

-Müşteri ve sonuç odaklı yaklaşımı garanti eder,

-Çatışmayı çözer, çözümü destekler,

-Kaynaklarını verimli kullanarak hızlıca aynı sayfada buluşur,

-Sürekli iyileştirmeye liderlik eder,

-Kendi içindeki kaynaklar ile otonom olarak ilerler.

Takım olarak birlikte öğrenebilmek

Çevik yaklaşımın sunduğu seremoniler çerçevesinde çok disiplinli takımlar, iş listelerini birlikte hazırlar ve yönetirler. Güne birlikte başlayarak, kendi içlerinde taahhüt ettikleri işlerin aksiyonları ve önlerindeki engelleri paylaşırlar. Karşılaşılan her engelde takım, problemi çözebilmek üzerine fikirler geliştirir. Farklı uzmanlıklara sahip takım üyeleri tarafından her boyut değerlendirilerek veriye dayalı fikir önerileri geliştirilir. Burada fikir önerileri tartışılırken takım içerisinde simetrik bilgi artışı da sağlanmış olur. Karşılaşılan engelin büyüklüğüne, riskine göre çözümü birlikte aramak bazı anlarda zor olabilir. Bu anların yönetiminde, birbirini anlayabilme ve birbirini dinleme gibi takım çalışması kültürünün unsurları devreye girer. Her kriz anının ya da engelin aşımında birlikte öğrenmenin önü açılır. Çok disiplinli takım, simetrik bilgi artışıyla ve yolda öğrenilen kazanımlarla deneyimlenir, öğrenen bir takım olma niteliğine geçer. Takımlardaki bu bilgi ve tecrübe artışı ile karar verme ve alabilme kasları güçlenir, takım olarak karar verebilmeyi deneyimler. Sonuç olarak çalışma kültürü, fonksiyonlar özelindeki uzmanlıkların dönüşerek kendi kendini yönetebilen, karar alabilen ve uygulayan bir disiplinler arası takıma doğru dönüşür.

Ölçülebilen çeviklik

Dönüşüm süreçleri diğer süreçlerle kıyaslandığında görece daha az analitik olmasından dolayı ölçülemeyecek subjektif konseptler gibi gözükse de çevikliğin organizasyona kattığı değeri, iş çıktıları ve anketler ile ölçümleyebiliriz. Tasarlanan olgunluk anketi, çevik çalışma modeline geçmiş takımların temel çeviklik ilkeleri doğrultusunda ne kadar gelişme gösterdiğini ölçen bir ankettir. Bu ölçüm kapsamında yeterince olgunlaşmadığı ve çalışma kültürüne yerleşmediği tespit edilen ilkeler belirlenir ve gerekli aksiyonlar alınarak çevik dönüşüm sürecinin başarısı ve hızı ivmelenir.

Olgunluk anketinin, dönüşüm vizyonuna paralel olarak ana kategorileri ve alt kırılımları 3 ana başlıkta şekillendirilerek takibi sağlanmaktadır.

Rafineri ve petrokimya sektöründe 1 senedir çevik modeli benimsemiş olan takımlarda gözle görülür olarak elde edilmiş iyileşmeler aşağıdaki gibi gözlemlenmiştir:

• Takımlar, ortak bir vizyon etrafında buluşmuş ve önceliklendirme yaparken bu vizyona göre aksiyon almışlardır,
• Disiplinler içerisinde takımlara bilgi paylaşımı yüksek seviyelerde seyretmektedir,
• Takımlar, uzun vadeli planlar yapmakta ve yol haritalarında esnek davranmaktadır. Takım odağı, değişen durumlara göre esnek olarak güncellenebilmektedir,
• İşi gerçekleştirmek için ihtiyaç duyulan yetkinliklerin büyük bir kısmı takımda mevcut olmaya başlamıştır,
• Çevik seremonilerin amacına uygun şekilde yapılması sonucunda takımlar seremoni ortamını problem çözme, birlikte karar alma ve aynı fikirde buluşma ortamı olarak görmeye başlamışlardır. Bu da takım olgunluklarına pozitif yönde katkı sağlamıştır.

Kabuğun kırılması için mekanizmalarla çevik model sürdürülebilirliğini sağlamak

Çevikliğin temelinde yer alan çok disiplinli takım kurguları ve seremoni yapıları organizasyonda benimsendikten sonra, ilgili mekanizmaların kurularak çevik sistem sürdürülebilirliğini sağlamak en önemli kilometre taşları arasında yer almaktadır.

3 ana başlık altında ilgili mekanizmaları inceleyebiliriz:

Çevik takımlar ile liderler arasındaki ritmi sağlamak

Çevik yaklaşımı iş modellerinin merkezine alan organizasyonlarda, liderler tarafından takımlara yapılan planlama ve kontrol süreçleri çevik takım kültürünü destekleyen bir yaklaşım değildir. Takımlar ortak amaçlar doğrultusunda kendi dürtüleri ile hareket etmeye evrildikçe, süreci sonuçlandırmaya giden yolun da değişimini yaşarlar. Bu noktada liderler takımlara planlama süreci ile destek olmak yerine, onlara yol gösteren ve ulaşmak istedikleri amaca yönelik rehberlik eden birer kılavuz hâline gelirler. Bu yaklaşım organizasyon içerisindeki güven duygusunu pekiştirirken aynı zamanda takımları cesaretlendiren ve sonuca ulaşma dürtüsünü tetikleyen bir şekle bürünür. Bu yüzden çevik yaklaşımı benimseyen organizasyonlarda çalışan bağlılığının, motivasyonun ve sorumluluk hissinin yüksek olması şaşırtıcı değildir.

Şirketin ulaşmak istediği yer ile çevik takımların amaçları arasında takip edilebilir bir bağlantı vardır. Takımların şirketin stratejisini benimseyerek uygun hedeflere yönelmesi için Çeyreklik İş Değerlendirmesi (QBR) çerçevesi, kullanılabilir bir model olarak karşımıza çıkar:

İlk olarak, liderlik komitesi şirketin ulaşmak istediği stratejik hedefi belirler. Stratejik hedef; şirket misyonunu, temel büyüme kriterlerini ve işi sonuçlandırmak için bir dizi önlemi tanımlayan amaçları kapsar. Bu stratejik hedeflerin ulaşmak istediği nokta, multidisipliner takımlar tarafından amaç olarak benimsenir. Amaçlara yönelik hangi adımları atacakları ise kendi karar mekanizmalarına bırakılır.

Çeyreklik bazla liderlik komitesinin bir araya gelmesiyle şirketin stratejileri ve takımların iş çıktılarının paralel gidip gitmediklerini konuşabileceği uygun bir ortam yaratılır. Ekiplerin hedeflere yönelik kaydettiği ilerlemeyi belirlemek için iş ölçümlerini/hedefleri ve kritik sonuçları sistematik olarak incelenir. Çeyreklik bazda iş değerlendirmelerinin takımların da doğru yolda olduklarını fark edebilecekleri bir kontrol noktası olduğunu söyleyebiliriz. Takımların liderlik komitesinden ne yapılacağının, liderlik komitesinin de takımlardan nasıl yapılacağının cevabını aldığı çift taraflı şeffaflığı sağlayan, yönetimin amaçlarına nasıl ulaşılacağı konusunda alanları yatayda uyumlu hâle getiren bir sistem uygulanır.

Her ne kadar “ulaşılmak istenenler” (OKR'ler) yukarıdan aşağıya basamaklandırılsa da bunun nasıl yapılacağı alan ve takımların kararına bırakılır. Stratejik önceliklere dayanarak alan hedeflerini ve kaynaklarını güncelleyen multidisipliner takımlar, şirket amacına nasıl ulaşması gerektiği konusunda uzmanlıkları çerçevesinde iş süreçlerini planlarlar. Her bir takım üyesi kendi uzmanlığının dışındaki disiplinlere de destek olarak takımın ortak vizyonuna katkıda bulunur. Takım üyeleri amaca giden yolda hangi kontrol noktasında olduklarının bilincine birlikte varırlar ve aksiyonları takım boyutunda yönetmiş olurlar. Hedeflerin farkında olmak, amaca ulaşmak için iş süreçlerinin dinamik planlanması yönünde takımları teşvik eder. Aynı zamanda kendi kendine yetebildiğini gören takımlarda sorumluluk ve sahiplenme duygusu artar.

Şirket kültürünün derinliklerine kök salmış konvansiyonel yöntemleri bir gecede değiştirmek elbette mümkün değildir. Hiyerarşiyi kırmak, takımları karar verme süreçlerinde daha aktif kılmak ve inisiyatif almalarını sağlamak ise ancak “çevik yaklaşım” ile mümkündür.

Multidisipliner takımları ortak hedefte buluşturabilmek

Bireysel performans sistemlerini çevik yaklaşım ile uyumlandırmak sistemin sürdürülebilirliğine pozitif yönde katkı sağlayacak önemli başlıklar arasında yer almaktadır. Fonksiyon uzmanlığının yer aldığı performans kartları yerine çevik yaklaşıma daha uygun bir tasarım yapılabilir. Her bir uzmanlığın belirlenen ortak hedefe uzmanlıklarıyla katkı sağlayabilmesi için, performans kartlarında takım ortak hedefleri kapsamında tasarlanması gerekir. Ortak hedefler, şirket stratejisinde yer alan amaca hizmet edecek ölçülebilir ve takıma özel hedeflerden oluşmalıdır.

Organizasyon kariyer yollarını çevik rollere göre kurgulamak

Çevik takımların işe liderlik yaptığı çevik organizasyonlarda yeni nesil kariyer yönetiminden bahsetmek mümkün. Yönetsel sorumluluk ve bireysel eksperlik birbirinden farklı iki kariyer yolu olarak ayırılabilir. Eksper kariyer yolları oluşturarak kendi alanlarında uzman olan mühendislerin uzmanlaşma yolunda daha da ilerlemeleri için şartların iyileştirilmesi sağlanabilir. Bununla beraber yönetsel süreçlerde yürümek isteyen mühendislere ayrı eğitimler verilerek liderlik pozisyonlarına hazırlanabilir.

Hiyerarşik olan organizasyonlardan çevik organizasyonlara geçiş, yeni nesil güçlü yetenekleri çekebilmek için de avantaj sağlıyor. Yeni neslin ihtiyaç duyduğu çalışma ortamı emir komuta zincirinden daha çok, işin hangi amaç için yapılacağına inandığı bir çalışma ortamından geçiyor. Çevik organizasyon da bu ortamın oluşturulmasına katkı sağlıyor.

COVID-19 ve ekonomik dalgalanmalar yeni zorluklar doğursa da organizasyonlar, kültürlerini iş birliği üzerine evirmeye odaklamalıdır. Şeffaflık, takım çalışması ve sürekli gelişen takım bilinciyle beraber organizasyon kültürünün benimsenmesinde çevik yaklaşım daima öncü rol oynamaktadır. Amaca yönelen hedefler, kültürel ortaklığın temelidir.

SOCAR Türkiye R&P iş birimi, çevik dönüşüm pilot çalışmalarıyla başlayarak iş yapış biçimini dönüştürmeye odaklanıyor. Küresel fiyat savaşları ve COVID-19 gibi zorlayıcı faktörlerle karşı karşıya kalan petrol ve petrokimya sektöründe SOCAR Türkiye, çeviklik modelini benimseyerek değişime adapte olmak ve değer odaklı kararlar almak için önemli adımlar atıyor. Çevik takımların iş birliği kültürüyle birlikte, şirket stratejilerine uyumlu hedefler belirleyerek ve multidisipliner ekipler oluşturarak değer yaratma ve sürekli iyileştirme süreçlerinde liderlik etmeyi hedefliyor. SOCAR Türkiye olarak; şeffaflık, takım çalışması ve sürekli öğrenme kültürünü benimseyerek organizasyon kültürümüzü insan odaklılık ve değer odaklılık üzerine şekillendiriyoruz.

Yazan: Ecem Kumru